全球看热讯:做品牌对企业到底有什么价值?

做品牌对企业到底有什么价值?

说来也可笑,一件事热爱了十几年,过程中还要不断思考和讨论它的价值。

是的,这证明了,我其实也没有自己想象的那么坚定。这也成为了十几年来我最大的痛苦源泉。


(资料图)

“要不要全职做关于品牌的事”曾经困扰我很多年。之所以这件事会困扰我,是因为我一直无法证得,自己热爱的这件事,它背后的“实际价值”是什么。

人做事的模式常有两种:

一种是围绕着已经有“实际商业价值”的事去做,过程中赋予它意义,然后成为自己的使命。先找到“商业机会”,再去寻找“意义”,很多企业家都是这个路径的。

还有一种,先从“意义”出发,过程中再去寻找价值和商业模式,这一种做事方式是理想化的,我应该属于后者。因为我总觉得意义应该首先大于价值。

好在我也不是个僵化自缚的人,挣扎了多年之后,我终于在“品牌的价值”这个话题上有所长进,这受益于自2020年以来最早信任我的企业家们,他们给了关系品牌事务所和我本人一个机会,让我可以零距离的进入企业,和他们一起从创始人和CEO的视角下研究企业里品牌的价值、工具和方法。

关系品牌事务所的起点很高,我的第一个“客户”,就是田溯宁田总(知名企业家,宽带资本董事长,亚信联合创始人,被称为中国互联网的建筑师,“互联网”和“产业互联网”两个词在源头上都与他息息相关),他对品牌的理解和认知,让我坚定了对“品牌”这件事的理想,和他一起的很多探讨和实践,我看到了品牌在企业数字化转型中的价值。

之后,我们又陆续服务了中国多家知名企业:最好的露营品牌“牧高笛”、投屏第一品牌“乐播”、空气能热泵品牌“芬尼”、生活方式服务品牌“美克美家”、人工智能品牌“格灵深瞳”、物流界的骄子“京东物流”……在和这些优秀的企业、企业家交往的过程中,我没有一天不在问自己这个问题:品牌应该给企业创造什么价值?

对企业来说,品牌不应该只是一个光辉、正确、虚无的意向(对做品牌的市场品牌部门的同学,以及第三方服务商来说,也是如此),更应该是一个长期主义者最好的工具和武器。

从这个角度来讲,品牌的价值应该也一定能讲清楚,量化明白。客户们给了我巨大的信任,让我可以有机会去探索一家企业内品牌作为战略工具、文化工具、营销投产量化工具、沟通工具的价值和作用。

现在我就从“工具”视角阐述一下品牌的实际价值:

1.品牌是企业从外部视角做战略的工具

很多企业做战略,常常是一件很“秘密”的事情。几个核心高管要到风景美丽的地方“闭关”几天,聚在一起充分讨论。有的公司是“老大”说了算,因此战略会更多的是老大分享自己的思考,其他人思考是如何实现。也有的公司喜欢一起讨论,几个人七嘴八舌谈自己的看法。大一些的公司还有战略部门,隔三差五要洞察出一些内容来供决策。

但是,往往大多数企业的战略视角都是从“我”出发的。我要如何如何,我想做什么,我们的对手XXX……很少有结合“外部看我”的视角出发想问题的。

品牌的视角很奇特,从一开始就是一个“他者”视角,“你想成为什么”和“别人如何看你”在战略上是两回事,“别人如何看你”,在战略阶段可以协助解决如下问题:

●你想的东西别人需不需要?

●你以为的你和别人以为的你是不是一回事?

●你的内部打法要不要配合外部的“说法”和“想法”?

●你的战略和方方面面的人的关系怎么样?

这里面可以有实事求是,也可以有虚晃一枪,可以高调扩散,也可以低调迂回。

为什么有的战略那么完美,最终也无法成功?

往往在战略落地到管理第一级的过程中就走型了,一个领导班子10个人,关于一个战略能产生8种不同的认知,这时候如果只从CEO的视角看,战略似乎已经做完了(我的管理者跟我的认知肯定一致),但是从其他管理者来看,这个战略还尚未清晰(越是自信的CEO这个问题越严重)。

不妨把品牌当作一种战略思考工具,别人如何看待这个战略呢?这里的别人既指的是外面的人,也指的是内部的人。既有同行、客户,也有供应商、合作伙伴,以及团队内部的员工。

2.优化内部沟通效率,解决认知对齐难题

越来越多的企业成为了“知识型”企业(也就是说不以固定资产和标准化流水线为主要生产方式,而是以知识作为企业核心资产,如互联网、人工智能、内容、金融等)。

知识型企业最大的难题在管理。

一个肉体的工程师坐在那里,并不代表精神的他在思考代码的事情。N个知识型的员工,沟通交流和认知对齐,会成为企业非常大的一个管理成本。

一刀切的管理解决不了问题,还因此扼杀创新。

品牌里有一种东西叫做CIS,统称为识别系统,包括“视觉识别系统”、“行为识别系统”、“理念识别系统”,在国内做来做去,大家都接受了“视觉识别系统”这件事,“我要做品牌了,帮我设计个LOGO”,这就是最常见的认知接纳。

但是行为和理念,被忽略了。一套理念和行为识别的系统,会揉入“沟通话术、企业文化动作、战略导入、理念传播”等,帮助知识工作者提高彼此的沟通效率,成为企业内部的文化符号。

这个解决方案有人会说是过去企业文化该做的内容,但往往文化部门的出发角度是团结和氛围。如果不从整体组织效率和企业内部品牌认知的角度出发,很难达到效果。(我以前谈过3R合一的趋势问题)

3.品牌复盘市场投入,提高营销的投入产出比

这一两年来市场人最大的苦闷在于被“砍预算”。砍预算是降本增效三大招之一(裁员、砍预算、数字化),但是砍的过程中,我发现很多市场费用是等比例压缩的方式在砍,也有的是按照费用额度的方式在砍。

这些玩法暂时看是帮企业快速省了钱,但是后患不小。市场营销的费用该不该砍?应该怎么砍?应该按照品牌复盘的方式,计算投入产出比去砍。

用品牌作为衡量和复盘的尺子,看过往的市场营销投入两件事:

●是否按照品牌的一条主轴去做事,还是四仰八叉的搞事情?

●从品牌收益的角度看市场营销的投入产出比。为什么市场营销的投产比要参考品牌?因为大量的市场营销行为都是“赔钱”的,作为“投资”,品牌是可沉淀的唯一结果。

最怕有些公司营销忙活半天,不仅钱没赚到,品牌也没增益。

4.与营销打配合战,做到有品有效

营销不是孤军奋战的,营收也不是唯一需要关注的。品牌的核心要素包括“利润”和“合理的增速”,当品牌与营销打配合战的时候,营销的效率需要考虑增速和利润,考虑企业自身的品牌定位和价值链管理,这时候就不太容易跑偏。

对于很多ToB型企业来说,大量前端营销销售人员,把品牌最终都沉淀到了自己个人品牌上(不管有意无意),也是企业品牌需要警惕的现象。越是ToB企业,越是需要轻营销而重品牌(我谈过日本企业基恩士的例子)。

如果企业的营销不注意收到品牌里,大量的营销就丧失了落脚点,变成一场热烈的“烟火”,或者成为“赔本赚吆喝”的一次行动。

人们做一家企业,让企业带来影响力,其影响力有两种,一种是大脑层面的,一种是心灵层面的。

大脑层面的影响力借由大量的形象、重复、口号、利益、仪式等完成。品牌和市场的营销就是在做这样的事,而心灵层面的影响,是需要企业和企业家有很大的心力向外透出来的,这个影响力配合大脑层面的影响力,效果是1+1>2的。

5.企业再出发的思维梳理工具

我很喜欢的喜剧演员周星驰曾经说过一句话:为什么坚持,想一想当初。这句话也适用于企业转型或者发展第二条增长曲线。

管理者整理自己的思维往往不知道从哪里开始,第二条曲线的诱惑太多判断难下,有时候找到企业的初心使命愿景,真正清晰自己的价值观是非常有帮助的。

我说的这些可不是贴在墙上的那些口号,有时候CEO从不认真地看那些。我说的这个梳理,是真的想清楚:为什么要做这样一家企业,这个世界真的需要这样的一家企业吗?我的家人真的需要一家这样的企业吗?我要用它来表达什么?

以上五点是我在实践中越来越明确的东西,沿着这样的价值,我们开发更多的内容、工具、咨询方法,脚踏实地的帮助信任品牌、信任我们的企业和企业家。

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