今天为什么说数字化建设开局的问题，因为老杨接到一位湖南微信好友的求助信息，内容概述如下：

(资料图)

他目前在一家大型集团公司信息部门任职，公司在管理上属三级管控型，集团公司旗下有十几个分子公司，但数字化基础十分薄弱，几乎没有数字化管理系统，最近领导意识到数字化管理的重要性，决定进行数字化建设，经过为期几个月的选型对比，决定同时上多个系统，并实现多个系统之间数据打通，但出于专业本能，这位朋友觉得在当前情况下这样做风险太大，想说服领导先进行单项目建设，但理工男难以用文字表达，问老杨该如何办？

数字化转型初期，大部分的企业领导总是想弯道超车提速进行数字化规模建设，以此来拉近与行业的差距，对于此种做法作为软件公司是表示欢迎的，数字化项目规模越大离KPI目标又更近了一步，但对于初次进行数字化建设的企业来讲风险又增大了一分。老杨对这位好友的想法深表赞同，原因有如下：

第一，从当前企业员工数字能力来看：

员工数字化水平能力偏低，对数字化认识深度不够，在工作模式上突然由纸质改为数字化手段，领导及员工一时难以适应，需要有一个适应期，在这个适应期内充满着各种风险，如员工难以适应、不愿用系统，会进行各种抵制，此风险一；因此为降低数字化项目建设风险建议走稳，走准，不要盲目四处开花，先找一个切入点，进行样板项目建设，然后进行模式复制；

第二，从组织风险角度来看：

数字化建设对企业的组织能力是一大考验，在建设过程中需要多部门协同，当前企业内部都未有数字化建设协同、磨合经验，多个系统同时建设会面临未知的组织协同风险，如果企业内部没有很深的技术与业务融合意识，很容易出现组织相互推诿、扯皮、相互甩锅的现象，软件项目有烂尾的风险，此风险二，老杨不建议多系统建设；

第三，从应用实施角度来讲：

软件系统之间都会一些相似或相近的功能，初次进行数字化建设肯定缺乏对功能的整体规划能力、选择能力，容易进入功能重复的陷阱，造成员工数据重复录入，此风险三；建议先在一个系统内进行初步的探索、梳理，确定相关数据标准，发现问题，及时解决，先做好一个项目可以积累经验，有效降低下一个项目系统实施的风险，还可以在下一个项目进行功能选择性建设，降低系统成本；

第四，从技术开发角度来讲：

很多领导为什么喜欢多项目同时进行建设，因为他们想一次性将多系统之间的数据接口打通，当然这种想法在理论上是很不错的，很完美的，但在实施过程中确是骨感的，做过多系统数据集成项目的都知道，两个系统数据的顺利对接打通需要对两个系统的业务场景数据流转达成共识，例如两个系统之间的流程审批场景及节点如何达成一致，而这一切都需要场景验证后才能决定如何进行数据对接打通，如何开发接口，如果仅仅凭业务部门的想象，将引起严重的后果，此风险四；所以用一个系统场景进行验证要比多个系统同时建设风险要小很多；

第五，从数字化建设战略角度来讲：

该公司前期也进行过相关数字化建设但效果不佳，领导心理对此次数字化建设既充满期待又有忧虑，持谨慎态度，否则数字化选型工作也不会历时近半年，在这种情况下此次数字化建设项目意义重大，如多项目建设必定企业内部资源不足，就如行军打仗，最忌战线过长，又分兵作战，总想遍地开花扩大战果，但现实是损兵折将什么都做不好，此风险五；所以老杨建议从单项目建设做起，集中优势资源单点重点突破，增加成功机率，用小规模阶段性的胜利来增强全局数字化建设信心，多项目建设意味着大量的资金投入，大量人力物力的投入，一旦一个项目建设失败，带来将是“兵败如山倒”的全线溃败，所引起的后果就是企业在数字化建设上元气大伤，领导层也心生顾忌，在很长一段时间不敢再碰数字化。

以上是老杨从员工数字化能力风险、组织能力风险、实施风险、技术风险、战略风险五大风险角度来阐述为什么数字化建设初期不宜贪大求全、遍地开花搞规模，企业领导也不要想着数字化建设一步到位，把系统数据全部打通，这是理想化的，脱离业务场景的单方面技术行为， 数字化建设需要技术不可否认，但更需要匹配，例如软件功能与业务场景匹配，数字化规划与企业战略匹配等，只有匹配才能融合，否则可能就是附着，随时可以脱离彼此。

那么针对没有任何数字化转型经验的企业如何开展数字化建设工作？

建议如下：

第一，针对员工数字化能力：

需加大数字化知识培训力度，但值得注意的是培训内容不易太技术化、专业化，否则鸡同鸭讲，员工没兴趣，培训也流于形式，所以企业的数字化培训对信息部门的培训能力要求很高，一方面要了解员工需求，有针对性的设计课件；另一方面授课能力要亲和力、趣味性、尽量把枯燥的技术趣味化，案例化，引起员工的共鸣及认可，培训的同时还可以营造数字文化；

第二，针对组织协同能力：

应在建设之初就建立数字化组织管理体系，成立以企业一把手为主的数字化转型领导小组，明确组织职能、各成员岗位职责、确定沟通机制；各业务部门要明确数字化对接人，明确其职责，建议给予适当的资金补贴，以此来鼓励其工作积极性；值得注意的是，数字化组织成立了一定不要流于形式，要起到组织、协调的作用，同时数字化建设之初， 建议多奖少罚，奖励要兑现，不能开空头支票，数字化项目失败损失几十、上百万和奖励相比孰轻孰重应该一目了然。

第三，针对于软件选型与实施：

初次进行数字化项目建设，建议不要贪大求全多项目同时进行，也不要做大中台、大数据，在选型方面要从系统技术、软件功能、实施能力、软件服务等多方面进行综合考量，特别是实施环节，业务需求调研需无比彻底，宁愿在需求调研与理解上多花时间，与业务部门达成共识，也不要为追求上线速度而走马观花式的调研，同时选择一个专业的、实施能力强的软件供应商可事半功倍；需求不明、需求反复是数字化建设大忌；

第四，数字化弯道超车的想法可以有，但落地还是要以企业实际情况为准，要脚踏实地，逐个建设，不断积累经验，不断精进，可在项目建设初期制定好相关数据标准与接口规范，等后期业务场景明晰，数据打通需求明确了，再做数据集成，正所谓“磨刀不误砍柴工”，做数据集成涉及技术，但更重要的是数据集成场景要明确。

第五，数字化建设初期，可选择风险小易实施的项目单点突破，例如OA系统，协同办公涉及多部门，是对企业协同力的一个考验，大部分企业领导总是自我感觉企业管理能力如何如何好，结果OA系统在实施过程中各部门相互扯皮推诿，所以老杨认为OA系统时企业协同力的照妖镜，一切不足在系统下原形毕露。企业数字化需要一场胜仗来鼓舞全员数字化建设的士气，打消领导的疑虑，所以切忌贪功心切，大规模搞建设。数字化项目建设牛刀小试的成功得到是一个翘起整个数字化转型战略的支点，所以在项目建设上要慎重选择，资源聚焦。

综上所述，数字化建设开局之战非常关键，关乎企业数字化战略全局，无论企业一把手还是CIO一定要头脑冷静，切忌贪大求全搞规模，切忌脱离企业实际的弯道超车行为。送给搞数字化开局之战的CIO们以下几句话：

1.定方向：数字化建设方向一定要明确，不能什么都想建，要确定一个最佳的切入点；

2.达共识：一定要和企业领导、业务部门领导达成数字化建设的阶段性共识，这是不打乱仗的前提；

3.立标准：数字化系统建设的同时一定要确定相关标准，如数据标准、软件接口标准、工作流程标准等；

4.发制度：为了保障数字化顺利推进，相关制度是必不可少的，但关键是执行；

5.建模式：数字化开局之战中关键的是建一套可复制的模式，可提高后期的工作效率，节省相关时间成本；

6.数形象：数字化开局之战对信息中心的形象转变很重要，所以一定要在这期间树立全新的部门形象，否则信息部门永远就是修电脑的；

7.勤推广：数字化 应用在于推广，不断听取用户意见，不断完善产品功能，及时解决用户问题，唯有如此数字化建设才有价值，过程就是要 勤；

8.勿躺平：数字化建设之初，肯定困难重重，CIO要直面问题，解决问题，消极躺平解决不了任何问题；不过有问题可以找老杨；

关键词： 项目建设 数据标准 系统数据