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编者按：企业变大似乎总会染上大企业病，就连以创新精神闻名的谷歌也不能幸免。最近，在 OpenAI 与微软的双重夹击下，谷歌正处在脆弱时刻。很多人都是从技术层面解读谷歌面临的挑战的，一位从谷歌出走的前员工却认为谷歌更大的问题出在文化层面：大家已经失去理想，只为流程或者领导服务，以不出事为目标。久而久之，谷歌就上演了 Deepak Malhotra 的那个商业寓言——问题不再是老鼠被困在迷宫里面，而变成了“迷宫被困在老鼠之中”。谷歌还能像微软那样重新崛起吗？文章来自编译。

(资料图片仅供参考)

‘一定有逃出去的办法，’小丑对小偷说，

‘有太多的困惑，我无法得到解脱。’

<现代真正的“吟游诗人”鲍勃·迪伦的《逃离瞭望塔》（All Along the Watchtower）>

我是在疫情开始之前加入谷歌的，那时候，我与人联合创立的公司 AppSheet 被 Google Cloud 收购了。收购团队和高管对我们很好，很欢迎我们。我们充满激情全身心地投入到将 AppSheet 集成到 Google 的工作中，希望它取得成功。不过现在，我的三年强制留任期已经结束，在了解到一家曾经伟大的公司是如何逐渐停止运作之后，我离开谷歌了。

谷歌有 175000 位能力出色、薪酬丰厚的员工，他们每季度、每年完成的工作却很少。就像老鼠一样，他们已经被困在等待审批、发布流程、法律审查、绩效审查、高管审查、文山会海、错误报告、检伤分类、OKR、上半年计划刚做完又要做下半年计划、全员大会以及不可避免的重组组成的迷宫里面了。他们会定期给老鼠投喂“奶酪”（晋升、奖金、美味食物、更好的福利），虽然很多人希望在工作当中获得个人满足感与影响力，但系统却训练他们要压制这些不妥的欲望，并且让他们明白当个“谷歌人”是什么意思——别捣乱就好。就像 Deepak Malhotra 那个了不起的商业寓言所总结的那样，到了一定程度，问题不再是老鼠被困在迷宫里面，而变成了“迷宫被困在老鼠之中”。

在 OpenAI 与微软的双重压力之下，谷歌正处在脆弱时刻。大多数人都是从技术角度来看待这一挑战的，尽管现在还有一种折磨人的猜测，认为这可能是某种更深层次的不适的征兆。

最近谷歌的裁员在公司内部引起了焦虑，因为许多员工认为这是管理的失败，或是在向激进投资者投降。从某种程度来说，这反映出管理层和员工普遍缺乏自我意识。

谷歌的根本问题是在文化的层面上，其他一切都是它的反映。当然，我不是唯一观察到这些问题的人（不信你可以看看 Noam Bardin ，Waze 创始人以及前谷歌员工的文章）。

在我看来，谷歌存在四个核心的文化问题。这些问题都是拥一台印钞机的自然结果，这台印钞机的名字叫“广告”，它每年都在不停地增长，掩盖住了其他一切的罪恶。

（1）缺乏使命，（2）没有紧迫感，（3）以为自己是例外的错觉，（4）管理不善。

不幸的是，这不是我第一次目睹身为霸主的帝国日落西山。我曾在另一家伟大公司（微软）度过了十多年（1999-2011），看着它日渐堕落并迷失方向。不过，谷歌有些优势是微软在试图恢复元气时所不具备的——自负以及占山为王不是谷歌的文化，这里的环境重视自省，公司既定的核心价值观坚如磐石，外界对谷歌依然无比尊重。谷歌和我在那里工作的朋友们还有希望，但需要干预才能实现。

商人们，他们喝着我的酒，农民们耕着我的地

此时此刻，他们却浑然不知这一切有何意义。

谷歌有没有人真正开始思考如何“组织全世界的信息”？他们已经忘了所服务的对象和理由。八年来，我每天都在一家初创公司工作，答案对我来说非常明确——我为我们的用户服务。

但很少有谷歌人一开始工作时认为自己是在为客户或用户服务。他们的服务对象通常是一些流程（“我负责审查隐私设计”）或部分技术（“我让持续集成/交付 CI/ CD 系统保持运转”）。他们为自己的经理或副总裁服务。他们为其他员工服务。他们甚至会为一些通用的谷歌技术或宗教信仰服务（“我是代码可读性专家”、 “软件工程师的晋升描述文档是我维护的”）。

这是一个封闭的世界，几乎每个人都只为其他的谷歌员工工作，反馈循环是基于你的同事以及经理对你工作的看法。在这样的世界里，加倍努力或多用脑子并不能创造出任何的全新价值。事实上，很怪异的是，情况恰恰相反。

虽然 Google 的其中两个核心价值观是“尊重用户”和“尊重机会”，但在实践上，这里的系统和流程的设计目的是“尊重风险”。降低风险胜过一切。如果一切进展顺利的话，这是说得过去的，最重要的是别让这条船摇晃，要让这条船的广告收入在涨潮中继续航行。在这样一个世界里，到处都存在潜在风险。大家因此也采取了相应行动：

每一行代码都有风险，所以请投入大量流程来确保每次代码变更都能完美避免风险（对用户有没有吸引力就别管了）

你推出的任何东西都有风险，所以就算给一个小产品部署每一次小变更都要进行大量审查与审批（“发布”过程需要经过 15 次以上的批准，这种复杂度堪比 NASA 的太空发射行动）。

任何不明显的决定都有风险，所以要避免任何未经集体思考或偏离传统智慧的事情

对过去的做事方式的任何改变都有风险，所以原样照旧就是了

任何心怀不满的员工都有职业风险，所以经理们的目标是让自己的员工 100% 满意，即便对表现最差的员工也要采取谨慎态度（另一方面，任何心怀不满的个人客户潜在风险为零，除非对方是超级大的客户，所以客户满意度只是仪表盘上的概念，在全员大会上才会露一下脸，让大家讨论讨论，然后就被遗忘了）。

与管理链的任何分歧都是职业风险，所以总是对副总裁说是，然后副总裁总是对高级副总裁说是，就这样一级级地下级永远对上级说是。

如果把重点放在价值创造上，整个方程式就会改变。如果你每天问的是这个：“我今天为谁创造了价值”，你的行为就会大为改观。如果每半年的计划都能够确定给“这个世界创造多少价值”，那就会引发不同的思考。如果我能创造出更多的价值，产生更大的影响，我就会更加努力去工作。但我不会为了防止人们犯错误而更加努力工作——干活慢一点，让他们也慢一点会更容易些、更有效些。只需要他们再讲清楚一点，两周后再安排一轮会议就行了。我没当上监管者、房屋检查员或政府官僚是有原因的。这些职业都不错，但如果谷歌确实“尊重机会”，志在改变世界的话，在像谷歌这样的地方，这些职业就不该占据主导地位。

‘没有理由过于激动，’小偷侃侃说道

‘周围很多人都觉得，生活只不过是一个玩笑’

Google 的另一个核心价值观是“互相尊重”。这个说法有两种解释方式：我希望这是尊重每个人的独特优势，并弄清楚如何让每个人最大限度地发挥自身的潜力和影响。不幸的是，这里的“互相尊重”导致组织普遍缺乏改变任何事情的意愿。 “互相尊重”被翻译成“想办法包容和同意每个人的意见”。在所有权非常分散所有权（不好）的包容性文化（这是好的——它不会隐瞒信息和机会）里，你很快就会需要很多人的批准才能做出任何决定。如果这是个算法的话，我们会称之为“最谨慎的人获胜”，而且几乎总有人会很谨慎，有什么都不要做的倾向。再加上参与其中的人通常在知识、能力以及利益上都截然不同，而且总会有人对此会不舒服到什么都不想做的地步。因此，任何脱离现有预先批准的计划，或偏离传统智慧的决定，几乎都不可能实现，仿佛已预先批准的计划几乎不可能改变一样。

好了，就已预先获得批准的计划而言（比方说：团队 X 从事产品 X 的开发），其首要任务是要追求可预测性，这样的风险最小。每个经理都试图用自己版本的“少开空头支票，多干一些实事”（underpromise and over-deliver）来表现自己的独特智慧，尽管这是愚蠢而不是智慧。超额兑现承诺的工程团队我还没遇见过。这种愚蠢植根于靠设定低期望进行向上管理的文化。有文件直白且自豪地嘲笑“英雄主义”，并且断言产品团队不仅不应该鼓励“英雄”，还应主动劝阻别当英雄。如果有人选择多干活，往往会有人阻止他们这样做，因为他们必须与其他人一起干活，你多干会迫使其他人也得多干。如果有人说自己可以在一个月内做完一个项目，他们的经理会告诉他们现实一点，把时间表延长到四个月，然后自己告诉副总裁要六个月。他们可能会声称甚至认为做慢一点，把事儿做对更好，但这并不意味着最后就做对了——但做得很慢却是肯定的。

总的来说，这是一种和平时期的软文化，感觉已经没有什么值得为之奋斗的了。有心想为客户或新想法或创意而战的人很快就会明白这么做的弊端。根据定义，敢于突破常规（go above and beyond）本身就是一种抑制因素，如果你试图突破常规，你的同事和经理会斜眼看你。就像在定义非常严格的阶梯体系所定义的那样，你应该按照职业阶梯的级别定义来行事。L5 级的软件工程师应该做一些事情，并将根据该标准进行评估。“客户”这个词不属于这个头衔，所以你不必为支持客户而烦恼，也不要指望得到赞赏。不要费心去创新，或做六个月前官方计划没有的事情，因为即便你这样做了，你的经理也不会安排相关的 dev（开发者）、PM（项目经理）、Pgm（程序经理）、UX（用户体验设计师）、docs（文档编制人员）、legal（法务人员）以及 marketing（营销人员）等推出产品所需的资源。但是，你的代码最好格式要写对（这是对开发岗的期望！）并确保要有很多的签到（但到了之后做什么对任何人来说都不重要）。就这么等上两年，你就会升职，然后就可以调到谷歌的另一支团队。就像 Waze 的 Noam Bardin 所说的那样——虽然每个个体都是出于好意，但这个系统有它自己的动态。而在这个系统里面，没有什么是值得为之奋斗的。

但你和我，早已历经这风雨，命运不会如此之糟糕

所以，别这样假惺惺地说话，时候已经不早。

谷歌内部有一种集体错觉，他们觉得这家公司是与众不同的。就像所有此类错觉一样，被迷惑的人只是凡人而已，他们只是站在了真正杰出的人的肩膀上，这些人在他们之前创造了一个无比成功的环境。但到最后，那个异常成功的环境慢慢开始凋零，但挥之不去的错觉已经让还留在那里的凡人没了谦逊。你不再每天醒来都会思考应该怎么才能做得更好，客户应该如何得到更好的服务，以及你怎么才能干得更好。相反，你觉得自己正在做的事情已经非常完美，以至于当下之道是唯一的方法。宣传口号变得对内对外都很重要。当新人加入你的公司时，你会给他们灌输这些东西。你坚持做这些事是因为“这就是我们谷歌的做事方式”。如果大多数人私下都抱怨整体效率低下和无能，那也没关系。这里有一些例子：

谷歌内部有一个独特的技术栈叫做 “Google3”。公司所有大规模的消费产品都是建立在这个技术栈之上的。大家都有一种错觉，认为谷歌拥有全世界最好的技术栈。在十年前这也许是真的，但今天肯定不是这样。有很多其他公司已经在没有具体技术栈的情况下开发出了大规模的消费者服务。那是什么意思呢？也许你不应该禁止在本公司使用全世界其他人正在学习和使用的其他各种有用的技术来加速自己的工作。比如 React ！或者像 Twilio、Intercom 以及 Mixpanel 这样的 SaaS 服务！也许他们会帮助公司把招聘工作做得更好，更快地创新。至少对跟上这个世界保持开放的态度。

谷歌的内部流程无疑是过时的。这几乎就像这家公司被困在二十年前的时间隧道一样，至今仍采用瀑布式的计划流程。如果一支团队所有的高级经理每次做个半年计划都要花一个月的时间，然后休假又要耗掉一个月，做绩效评估用掉一个月，那么突然之间，一年的时间也就刚好够做一下重组和战略变更了，对吧？什么都干不了，没有问题，没有风险——该提拔的提拔，该发奖金的发奖金，日子又可以继续了。

“尊重用户”也许是谷歌的价值观，但在关注客户成功方面显然差强人意。除非客户支付一大笔钱，否则服务他们的只会是一些不掌握多少信息的一线支持工程师，他们对产品的了解远远比不上对客户本身的了解，然后受到客户因为收到没有用的答案的抨击（但是，是的，是时候搬出第一次回答少于 30 分钟这一事实了，所以客户成功仪表板上面全是绿色的！）。每个级别的每个人都要花数百小时来为高管的一次演示做准备，但花出十分钟来帮助客户这件事，最后却落在最低级别的员工、通常甚至都不是全职员工的人身上。

沿着瞭望塔方向，王子们凝视远方

而夫人和赤脚侍从们，来来往往

2005 年和 2009 年我曾两次到谷歌面试过并收到了他们的 offer。虽然我两次都拒绝了，但我对这家公司的与众不同印象深刻。他们想知道我有没有关于如何改变世界的远大抱负。这就是他们当时的想法，他们想要雇的是那种人。猜猜看，现在还是不是这样？

尽管人员不断减少，但谷歌的规模却在短短几年之内就翻了一番多。我是在 2020 年初加入的，截止 2022 年的某个时候时，我呆在谷歌的时间已经超过了半数谷歌员工。用这种速度去招聘总会遇到问题，因为这会导致招不到好的人才，而那些糟糕的招聘又会导致更多糟糕的招聘。

“糟糕”是主观看法——每个人单拎出来都可以是好人才，但他们有没有被安排在最大限度发挥优势、减少劣势的位置上？匆忙之间是很难做到这一点的。针对初级岗位，谷歌的面试过程很有挑战性，而且招聘人员的总体素质都不错。但大多数好的苗子都被浪费了，他们的技能逐渐萎缩（但谷歌认为享受一些免费按摩可以帮助克服这个问题！）。

问题和负面影响出在主管这个级别，在总监级别以及更高级别的情况更加严重。在这个级别的招聘面试完全是主观性的，面试官的素质很重要。尤其是 Google Cloud，靠着向其他的企业公司挖中高级人才来迅速扩大规模。

在大多数情况下，成为不太精英的企业 X 的总监所需的技能与成为谷歌的一名高效总监所需的技能并不一致。一旦一家精英科技公司 Y 的人被挖过去了，那确实是因为他们很有料但仍然被吸引走了，要么就是因为那里的 runway（资金储备）快到头来了，而谷歌是个很好的落脚点。

有时候是前者，但后者的情况往往更多。在缺乏稳定有效的现有文化的情况下，你会看到从不同企业公司移植过来的混合体，大家都在想办法如何在新的地方发挥作用，情况显得很混乱。

招聘的另一面是人才管理和挽留。就我在 Google Cloud 看到的情况来看，他们识别和培养人才的手段还有改进空间，他们应当将人才转移到最适合的角色上，并全面优化公司现有人员。但他们并没有这么做，反而似乎是等到有人不高兴并且离开时，他们才提出招聘申请来替换他们。在调岗让人尽其才方面几乎不做努力。这太浪费人力资源了。

不同团队的管理水平差异很大，因此绩效评估的解释非常依赖团队。可是，谷歌人仍然相信公司头十年的神话——所有绩效评估都是标准化的，谷歌任何其他团队 X 的任何人都将是你自己团队同一级别的优秀员工。这意味着团队在内部调动之前不会做深入的内部访谈——只是礼貌性的轻松谈话（softball conversation），不会涉及敏感或争议性话题。

还存在许多其他的领导挑战，体现在糟糕的战略与战术决策上。这主要是因为决策是由角色或有头衔的人而不是具备专业知识的人做出的（如果这些人的角色与专业知识保持一致不是很好吗！）。几乎所有重要的决定都是由副总裁或更高级别的人，通常是由拥有职权并喜欢发表意见的人做出的。更糟糕的是，轮换到不同的产品或来自其他公司的那些副总裁，他们开始做出关键决策的时候对自己的产品和客户往往几乎都没有了解。他们很少能清晰阐明战略（这会成为职业风险），而且在任何情况下往往在决策链的下一位副总裁进行审查时，或者如果战略没有立竿见影的话，就会发生变化。许多内部项目都是由某位副总裁启动，然后又被下一位副总裁终止掉的。与此同时，所有的中层管理人员都得放弃他们刚刚在做的工作，然后调转方向，再等着下一次重组。

塔外远处，野猫嚎叫

一对骑手临近城下，狂风咆哮

谷歌再也没法靠规避风险来寻求成功。前进之路必须从文化变革开辟，而且必须从最高层开始。谷歌高管应该看看萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）在微软上演过的类似剧本：

1、要靠践行使命来引领。使命必须要超越技术（如人工智能）或赚钱（如 Google Cloud 收入）。使命必须面向现实世界里面有血有肉的人（用户、客户），给这个世界做出积极的改变。谷歌人本质上是理想主义者，他们的工作需要有意义。他们还需要相信，自己的高管在追求真正的使命，而不是只是鹦鹉学舌喊口号。比方说，如果他们“尊重用户”的话，那么每位副总裁、每位主管就应该取消每周一小时的例会，利用这些时间自己做一些直接的客户支持怎么样？这个要求并不过分——客户值得关注，他们才需要多开一次会。

2、抛弃和平时期那些既不敢承诺也没有兑现承诺的“将军”。要定义大家将共同为之奋斗的宏伟目标。期待并奖励愿意为之做出个人牺牲的个体。这样的战斗需要英雄，你应该为他们赋能，奖赏他们。最优秀的人想要有所作为。在合适的情况下，充满动力的人能够做出巨大而独特的贡献。

3、逐渐臃肿良莠不齐的中层要进行筛选。他们当中有些人是靠资历熬出来而不是能力拼出来的，现在已经没法做出改变。他们往往与自己管理的产品和团队脱节。他们靠招更多层级的主管、项目经理、产品经理、办公室主任，靠跟更多的人见面、听取介绍，委派任务来管理，从而导致问题更加复杂。反过来，应该加大经理的管理面积，减少组织的层级。最近的裁员或许应该多集中在经理、董事和副总裁身上。我不希望任何人失去工作，但也许他们应该学会再次成为有价值的个人贡献者，去亲自动手，做真正看得见的有价值的工作。

至于中层管理人员和领导，你们应该去质疑过去 25 年积累下来的一些传统智慧。孤立的技术栈能保证的是抵消而不是高效。去拥抱敏捷开发或精益开发吧——瀑布流技术已经过时了。 “企业客户”不是慢慢开发复杂垃圾的借口。决定哪些（只能是少数！）产品需要经过法律审查，让其他产品运转得更快。要把员工看作是具有特殊才能的独特人才，而不是爬职业阶梯的普通人，或可替换的乐高积木。要期待并激励每位员工尽其所能，而不是将对他们的期望局限在对所处岗位的低门槛上。鼓励团队向客户做出承诺并信守承诺。开发出一些客户想要的东西，而不是只开发 VP 想要的东西。

最后，对于所有员工来说，不要把时间花在模因制造（memegen）上面。这是个泥潭，在内部大家互相指责是无济于事的。照照镜子，看看你在团队、产品和客户层面能不能做出积极的改变。这也许只是一小步，但却是建设性的一步。

谷歌能不能实现“软着陆”呢？也就是在持续稳步增长的同时，逐步实现转型，重新成为强者？大多数公司都经受不住这种考验。那些公司要么逐渐衰败，然后像自己的影子一样苟延残喘（比方说：IBM），要么就是彻底失败（比方说：AT&T）。微软设法扭转了局面，但这需要有卓越的领导才能以及好运气。谷歌还有机会，我会支持它。如果谷歌能重新找到自己作为一家有抱负的企业之根，仍然继续“不作恶”并努力让世界变得更美好，这个世界将受益匪浅。老鼠也可以忘掉曾经困住自己的迷宫。

译者：boxi。

关键词： 这个世界 职业风险 核心价值观