怎样算是一个优秀的领导者？主要看五点

小佛爷说

怎样才算是一个优秀的领导者？为了寻找答案，作者完成了对15个国家30个全球组织中195位领导者的研究，让参与者从74种领导胜任力中挑出15种他们认为最重要的胜任力，然后把得票最高的胜任力归为了5类，这样可以让领导者心里有个清楚的优先级。你看到这些胜任力可能不会太吃惊，但另一方面，这些东西很难掌握，部分原因是改善这些意味着我们要和天生的特质做斗争。

一、强烈的道德感和安全感

这一类结合了两种领导力特质：较高的伦理道德标准(67%的人认为这是最重要的)和“传达明确的期望”(56%)。

(资料图片仅供参考)

把这两者放在一起，是因为它们都是关于创建一个安全和信任的环境。一个道德标准很高的领导者会传递出对于公平的承诺，让人们相信他们和他们的员工都会遵守游戏规则。同样，当领导者能够清楚地表达出他们的期望时，就能避免下属蒙头瞎干，确保每个人都在同一条战线上。在一个安全的环境中，员工会更加放松，激发更高的社会参与能力、创新能力、创造力和雄心。

神经科学证实了这一点。当杏仁体感知到我们的安全有威胁时，动脉会变硬和变厚，以处理肢体反应中血液流量增加的问题。在这种状态下，我们无法进入边缘大脑的社会参与系统，前额叶皮层将失去执行功能，从而抑制创造力和追求卓越的动力。从神经科学的角度来看，确保人们在深层次上感到安全应该是领导者的首要工作。

但是要怎么做？这种胜任力就是让你的价值观和行为保持一致。如果你发现自己做出的决定不符合你的原则，或者尽管有一种不舒服的感觉，你还是为自己的行为辩护，那么你可能需要重新与你的核心价值观联系起来。我做了一个简单的练习，我的客户称之为“Deep Fast Forwarding”。想象一下在你的葬礼上，人们在悼词中会说些什么？这是你想听到的吗？这个练习会让你更清楚地知道什么对你很重要，这将帮助你指导日常决策。

为了增加安全感，你要努力与人沟通，使人感到安全。实现这一目标的一种方法是从一开始就承认和消除令人恐惧的结果或后果。我把它叫做“清洁空气”。例如，当一个项目出现错误时，你需要进行谈话，你可以说：“我不想责怪你，我只想知道发生了什么。”

二、授权人们进行自我组织

提供明确的方向，让员工来组织他们的时间和工作，这被认为是下一个最重要的领导胜任力。

没有领导者能亲自做所有的事情。因此，将权利分散下放到组织，让最靠近行动的人做决定，这是至关重要的。

研究一再表明，被授权的团队更有效率，更加积极主动，提供更好的客户服务，并显示出更高的工作满意度和对团队和组织的承诺。但是很多领导对于放权让人们自己组织还是非常抗拒，他们举棋不定是因为他们认为权力是一个零和游戏，他们犹豫能否允许员工犯错，他们也害怕下属所做的决定会造成不良后果。

要克服放弃权力的恐惧，首先要提高当你感到自己的地位受到挑战时身体紧张的意识。正如前面所讨论的，人体感受到威胁后，会导致杏仁体产生战斗、逃离或是冻结3种反应。好消息是，当压力过大时，我们可以训练自己的身体变得放松，而不是紧张。试着将现在的情况和过去做区分，和别人谈谈你最怕发生的事情，而不是紧握在自己手里，并且记住放弃权力意味着影响力的增强——随着时间的推移，这样做会增强权力。

三、建立联系，培养归属感

“经常和开放的交流”、“一群人一起创造成功和失败的感觉”，这两者为领导者建立联系奠定了坚实的基础。

我们是社会性动物——我们想拥有联系感和归属感。从进化的角度来看，依附是重要的，因为在一个充满掠食者的世界里，它提高了我们的生存机会。研究表明，联系感还会影响生产力和情绪健康。比如，科学家们已经发现，情绪是能够传染的：当看到同事间不愉快的争执后，员工会感觉到情绪不佳。

从神经科学的角度来看，建立联系是领导者第二项重要的工作。当我们感到安全，我们也必须感受到被关心(这会激活边缘大脑)，以释放前额叶皮层的全部潜能。

有一些简单的方法可以增强员工的归属感：对他们微笑，用名字称呼他们，记住他们的兴趣和家庭成员的名字。在与他们交谈时要集中注意力，并清楚地确定团队成员相互支持的基调。用一首歌、一个座右铭、一个符号或一种仪式作为团队唯一的标识，也可以加强这种联系感。

四、对新思想持开放态度

“灵活地改变意见”、“对新的想法和方法持开放态度”和“提供试错的安全感”，这三者之间有什么共同之处？如果一个领导者拥有这些优势，他们就会鼓励学习；如果他们不这么做，他们会感到窒息的。

承认我们错了并不容易。再次说明，压力对大脑功能产生的负面影响在一定程度上归咎于指责。在这种情况下，压力会阻碍学习。研究人员发现，在受到威胁的情况下，流向大脑的血液减少，会降低观察周边的视力，让我们能应对眼前的威胁。比如，他们观察到运动员在比赛前，周边视力就明显下降，这能帮助运动员聚焦在比赛上。但是它会让我们其他人无法接受新的主意和方法。即便当我们面对矛盾的证据时，也会变得固执己见，这让学习过程几乎不可能发生的。

为了鼓励员工之间的学习，领导者必须首先确保他们自己对学习持开放态度。尝试在没有具体议程或结果的情况下进行解决问题的讨论。在每个人发言之前，不要做出判断，让人们知道所有的想法都会被考虑。这样将出现更多的可能性。

学习需要失败的经验，但我们对结果的不懈追求也会阻止员工冒险。为了解决这个冲突，领导者必须要建立一种支持冒险的文化。一种方法就是使用受控实验——比如A/B测试——允许小的错误发生并快速反馈和修正。这为建立集体智慧提供了一个平台，员工也可以从彼此的错误中吸取教训。