来自中国人民大学的李育辉教授通过大量访谈和调查发现：一方面年轻人以工作中体会不到价值感选择来一场说走就走的离职，另一方面职场中生代也面临着工作意义过多引起压力超载而无法被激发工作热情。

(相关资料图)

工作意义感的供给与不同个体的需求之间似乎存在着某种“错配”：过度的工作意义导致员工倦怠，工作没有达到员工对意义的需求（例如“活少钱多”）反而会带来负面情绪。这一发现，对从事团队管理和组织发展的管理者在工作设计和人才发展等方面有参考价值。

你的工作对世界做出贡献了吗？

伦敦政治经济学院的人类学家大卫·格雷伯在《谈谈“狗屁工作”现象》一文中提出了这个尖锐的问题。

大卫·格雷伯以犀利的笔触剖析了困扰世人的当代社会病灶——很多人的职业生涯都耗费在那些他们其实知道并不需要的事情上，不管是道德上还是心灵上。这是我们集体灵魂上的一道伤疤。

面对劳动异化的当代形态，人们越来越达成共识，有意义的工作是一种积极的属性——通常情况下，它满足了人对感知自我和外部世界之间联系的渴望，而这种意义感可以提升参与度，呈现并保持一种持续的、积极的动机和充满活力的状态。

组织管理者们致力于通过工作设计、愿景激励来塑造工作意义——一种被认为可以改善员工态度和行为的工作特征。然而，近期Gallup的一个研究报告显示，员工的工作投入程度比以往任何时候都更低。

这种看似令人意外的结果并非无迹可寻。我们观察到，一方面很多年轻人以工作中体会不到价值感而选择来一场说走就走的离职，另一方面职场中的中生代也面临着工作意义带来的工作角色超载等压力而无法被激发工作热情。

工作意义感的供给与不同个体的需求之间似乎存在着某种“错配”。

01 被工作意义所累的职场中层和新生代

一位来自制造业的中层管理者在笔者发起的访谈中明确表示“自己所从事的行业属于国之重器，因此工作中非常有责任感和意义感，愿意主动去做些苦活儿累活儿。 但是随着人到中年，家庭需要的投入在逐年增长，此时巨大的工作意义感反而让自己有点儿心力耗竭……”未来他希望自己能做好工作和家庭的平衡，这也是他现在追求的人生价值所在。

女性对工作意义的需求亦会受到家庭因素的干扰。笔者2022年对4320名职场女性的调查数据显示，如果用10分制来评估自己对于工作上的情感诉求，职场女性在“工作安全感”上诉求最高，平均分达到7.79分；其次才是“价值感的体现”，平均分达到7.5分。

（注：“工作安全感”指一个人在工作中获得的信心、安全和自由的感觉，特别是满足一个人现在或将来各种需要。）

此外，调查发现“工作中心性”（注：指工作对一个人的重要性，高工作中心性的人会非常认同自己在工作中的角色） 也是影响个体对工作意义需求的重要因素之一。对于不同发展阶段的个体，当工作与生活其他领域的相对重要性发生变化时，个体对于工作意义的需求也会随之改变。

一位来自互联网企业的新生代受访者，针对工作意义有自己的说法，“我们这个行业变化太大了，尤其是最近两年，我随时都有一种危机感，担心丢掉自己的工作，这种情况下谁还有精力在乎意义感啊，把工资发够了就行啊！”，随后他又补充到，“其实我还挺喜欢写代码的，但是我讨厌天天写日报每周写周报，一天天的去扯一些自己也不相信的目标和战略，感觉很累。这个世界、这个公司并不需要我来拯救。”

笔者在2021年进行的一项针对1072家中小企业员工的研究调查显示，在选择自己认为重要的激励方式时，74%的员工选择了以薪酬福利为代表的物质奖励，只有55%的员工选择了工作意义感和成就感。

可以看出，新生代与中小企业员工处于失业风险或面临低收入困境时，工作的经济价值变得格外突出。他们更倾向于关注工作在经济回报方面的显性收益，而非潜在价值。经济压力让他们无法“奢侈”地追寻工作意义。

当然也有其他的声音，例如来自金融咨询行业的一名访谈对象在看待“工作意义”这个话题时显得很是云淡风轻，“我觉得不需要天天讨论意义和价值，忙起来自然就获得了意义感，要先适应工作，不去适应工作而空谈意义、或者不谈意义而一味要求加班加点，都不是一种良性的职场生态”。

面对这些来自职场的真实表达，笔者开始思考三个问题：工作意义对个体和组织的价值是什么？对工作意义的追求是否越高越好？如何把个体的发展阶段与工作意义赋予有效结合起来？

02 有意义的工作是否越多越好？

工作意义对个体和组织的价值何在？

来自Vogel，Rodell 和 Sabey 的一项实证研究回答了这个问题：通过对 98个全职工作者进行连续十个工作日的问卷调查，研究证实了有工作意义感的员工比没有工作意义感的员工在工作投入上更高，工作更有激情。

对于组织而言，提供有意义的工作可以帮助员工把组织视为实现价值目标的重要工具，从而建立起对组织的责任感和情感依恋。

当工作活动没有达到员工对意义、满足或挑战的需求时，大脑的愉悦中枢没有接受到一些被认为是有成效的或重要的东西的刺激，就会产生疲劳感。

为什么“活儿少钱多”反而带来负面情绪？

德国心理学家卡尔·格鲁斯创造了“身为原因的快感”这个说法。在他看来，快感就是为了行使权力而行使权力，人的自我意识是源于察觉到自己是某事发生的肇因，这种愉悦成为后续所有人生价值的基本背景。当人发现工作没有意义，会直接动摇自我意识的根基，一个人一旦停止实实在在做事，那这个人就不复存在了。

既然“有意义的工作”是一种积极的属性，那么是否意味着在工作设计中，给予员工有意义的工作越多越好呢？

Vogel，Rodell 和 Sabey 的后续研究质疑了这一假设。他们认为，在较长的时间范围内，“意义”很可能变得抽象，人们难以想象更多的高价值感工作对未来带来的好处；当时间视角落在具体的日常维度时，看待“有意义的工作”这个问题，应从个体层面的供给和需求两端考虑——太少和太多的有意义的工作都会使员工感到疲劳。只有当有意义的工作提供（Supply of Meaningful Work）和员工对意义的需求（Need for Meaningful Work）匹配时，才能真正提高员工的工作投入。

员工对意义的需求往往是动态变化的。心理学研究中的满足性原则 （the Principle of Satiability） 表明：当人们对意义的需求没有被充分满足时，人们倾向于追求更大的意义；当其被满足时，这种需求的动机效应会趋弱。

可能日常工作中的某些时刻，员工不希望应对挑战或肩负利他使命——这二者都是价值感的重要来源——这时过度的意义感可能会显得沉重，员工更渴望轻松的一天。当意义供给远超于意义需求时，价值感虽然仍发挥着增加员工对工作注意力的激励作用，但有意义的工作此时将被员工视为一种强加的责任，一种被动的负担，而不是一种主观愿望，因此会产生更多的身心投入，过度消耗资源，导致疲惫和倦怠。

一位来自基层的公务员在访谈中出现了类似的感受：“在基层工作中，我最感到神圣的可能是与贫困户结对子一帮一的活动，我们的任务是去贫困户家里关注他们的生活困难并且想办法解决，每次当我帮上一点忙的时候我都感觉到很充实。但是在帮扶过程中，有的贫困户会向我们提出帮助找工作的要求，但是我们能提供的岗位并不能完全达到他们的要求，再比如有的帮扶对象会直接索要金钱，我们也没办法给予……这时，我会感觉这项工作无法承受，感到沉重的压力。”

太少和太多的有意义的工作都会使员工疲劳。基于此，Vogel 等假设了一个如何体验日常有意义工作的理想模式：“高匹配”的体验——提供适度有意义的工作来满足一个人对它同样的需求——员工将因为强注意力和低疲劳感而高度工作投入。而当意义感超过员工的需求时，员工虽然可能仍然被吸引到工作中，但却会加重工作疲劳。

03 管理者如何给工作提供更有意义的“包装”？

当我们使用“提供”这个词去描述组织和个体对工作意义的赋予时，其中暗含了一个假设，意义是可以被建构的。也就是说，意义并不是天然属于工作种类、性质和内容的 （某些工作有意义，有些则没有） ，而是可以被创造的、被影响的，即管理者可以通过某种方式为任何工作赋予价值，且调节提供程度的高低。

这与大卫·格雷伯在《毫无意义的工作》中的讨论基调其实有一定的相悖，他认为，无意义岗位指脱离了人类社会真实需要、人为叠床架屋的泡沫化分工，在这个语境下，有些工作本质上就是毫无意义的工作。那么针对当下越来越多的组织在管理中增加意义赋予这一举措，是否就是去给工作提供更多的“意义”包装呢？

为了回答这个问题，笔者所主持的“职场研究项目组”在过去几年深入观察了不同企业的具体实践，结合大量访谈和管理干预试验，挖掘了提升下属工作意义的有效举措。

例如，某游戏公司通过建立技术人员和用户的对话，让用户的声音直达游戏设计的后台，既符合公司用户导向的文化，也快速提升了技术人员的意义感。再比如，来自某创业团队的定期公益项目，通过建立广泛社会价值和个体的联结，极大提升了管理者们对日常工作的反思和对团队的高度认同。这些做法都符合组织行为学家们为工作意义架设的横、纵坐标基本维度框架，即工作中的自主性与社会价值体现越高越能感受到工作的意义感。

管理者不仅可以结合下属的工作特征进行重新设计，增强对下属工作意义的赋予，还可以通过建立资源获取通道来促进意义感的获取。工作，作为形成各种人际关系的重要场所，与同事建立良好的人际关系也可以为员工提供在工作中表达和强化自我价值的机会。即使员工从事的工作本身并没有足够的吸引力，也常常会利用自身所在群体的文化和认同作为一种资源，来提升工作的意义感。在人际关系中观察与交谈所获得的信息线索亦可帮助理解工作的价值和意义。

最后，无论是已有的研究还是访谈中，我们都发现工作本身并不会必然带来疲劳，疲劳的关键在于员工如何感知工作活动。Rosso，Dekas和Wrzesniewski在研究中指出，如果工作任务可以与员工自我概念的组成部分联系起来，即使工作任务本身并不令人愉快,也会被认为具有内在激励和有意义。所以，合理进行任务分配，让任务和员工的自我概念联系起来，也能更好地激发员工的内驱力，获取意义感。

（注：“自我概念”即一个人对自身存在的体验。它包括一个人通过经验、反省和他人的反馈，逐步加深对自身的了解）

作为管理者，一方面要意识到有工作意义感的员工比没有工作意义感的员工在工作投入上更有激情，另一方面也要充分尊重个体的内部发展规律，在日常工作中意义的供给和员工需求应当匹配，过多或过少的意义感都会使员工感到疲劳。员工对工作的需求和自身的发展越匹配越能激发工作中的热情和责任担当。

我们发现，员工对于意义感的需求随着时间的推移或在不同背景下存在变化，管理者要考虑员工当下对意义感的即时需求，并在预测和主动沟通方面付出格外的努力。管理者可以与员工共同制定工作意义的体验安排，并给予员工更大的自主权来决定何时体验这些意义感。

身处VUCA时代的我们，在职场中通过不断地工作投入去获得实实在在的劳动意义，也要注意及时聆听自我身体及精神的语言，理性面对自我发展需求和工作要求之间的不一致性，在不断磨合中获得自己价值的定位。

关键词： 工作投入