数字经济正逐渐成为世界经济的主流趋势，我国数字经济规模也从2012年的11万亿元增长到2021年的45.5万亿元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。无疑，数字化的步伐已势不可挡。

与此相对的，是中国企业数字化的进展绝对称不上平顺。有人说，业界缺少具有普适性的数字化范式经验与操作标准；有人认为，数字化缺少足够的重视、预算、资源与人才；甚至有人猜想，中国缺少数字化创新的产业基础……

如何定义成功的数字化甚至数智化、谁应该为数智化创新负责、数智化创新的预算从哪里来、如何才能最大可能的提升数字化转型的效率与成功率？……这些问题我们与行业人士一样好奇。

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因此，我们36氪数字时氪团队（微信号：digital36kr)正式启动了《数智前瞻.数智化十问》这个系列。我们邀约了行业内长期关注数智化创新的创业者、投资人、从业者，与我们一起探讨这些当下数智化创新领域的热点问题。

本期是我们《数智前瞻.数智化十问》的第七期内容,我们邀请了科杰科技的CEO于洋。

科杰科技成立于2019年，致力于自主可控的数据基础软件研发，以完善的数据底座产品和多业态复杂场景的最佳实践帮助客户快速构建数据能力，打造数据智能组织，推进数字化进程。目前已经深入金融、能源、政府、零售工业等领域服务了包括中石化、永旺集团、中金公司、一汽集团在内的众多世界500强集团和国内行业知名头部企业。

在采访过程中，科杰科技的CEO于洋对36氪讲述了他们基于众多数字化项目所得的观察。

于洋认为：

CIO和CDO的工作同属技术领域，且两者在管理的方向和未来对于企业的服务和支撑应该是相互促进和互补的。CDO更侧重在整个组织中创建横向的体系，通过数据和数据技术驱动组织变革，支撑数字化战略。 在信息化时代提倡的软件包驱动流程信息化来进行业务变革-PEBT（Package Enable Business Transformation），而在数字化时代是以数据驱动和数据的价值来激发业务的变革-DDBT（Data-DrivenBusiness Transformation）。 企业的数字化转型都在以过去每年预算的两三倍比例持续投入，这是一个常规的投入。 当前所处的状态是在信息化加强和数字化转型并举的状态，数字化转型是长期波浪式、螺旋式上升的过程，是以数据驱动业务变革为主线的。

以下是专访部分（经36氪编辑）：

信息化时代以被动的服务形式支撑业务，数字化时代以数据技术主动引领业务发展

36氪：谁应该为数字化创新负责？

于洋：CDO这个概念是早于数字化转型，大概在五六年前有明确的CDO的岗位，CDO的目标是实现数据驱动化的组织，以数据技术推动企业管理的提效和创新。

对于重大的变革，都应该是一把手工程，从资源及各方面进行决策和支撑工作开展。

每家企业的状态其实并不同，具体是由CIO还是CDO负责，根据每家企业对此的判断，以及企业自身的状态、组织结构和有没有适当的人选有很大的关系。

36氪：CIO和CDO的画像是什么样的？

于洋：CIO和CDO的工作同属技术领域，且两者在管理的方向和未来对于企业的服务和支撑应该是相互促进和互补的。CDO更侧重在整个组织中创建横向的体系，通过数据和数据技术驱动组织变革，支撑数字化战略。CIO和CDO都有可能成为优秀的企业数字化转型负责人。

企业数字化转型负责人会以全局为考量，对数字化转型业务表现负责。区别于过去的交钥匙工程，其需要依托于技术和合作伙伴，将技术与自身业务融合创新性的推进数字化转型。并且工作方向不只是企业内部，也可能是依托企业的行业地位，进行产业方向的数字化变革。

简单来说，过去信息化时代，企业更多的是买标准套装软件完成信息化建设即软件包驱动业务变革（PEBT），而当前数字时代是数据驱动业务转型（DDBT），企业把技术和数字化结合到业务和行业里，并联合合作伙伴，推出创新面向未来产业变革方案。企业数字化转型负责人对于业务创新有明确的业务目标和指标，而不单单是技术的选型和落地。

数字化转型负责人是从内部来提拔还是外聘，我觉得其实各有好处，外部的人员如果原本的背景对于数字化的技术跟业务的结合有更先进的认识，对于技术跟业务的结合也有一定经验的话，那外聘人员是比较好的选择。从另一方面讲，数字化要跟业务及企业现有的组织进行深入结合，那么原本内部的人员对于组织的方方面面、对于企业自身的业务情况都有了解，和各部门、各业务负责人也都有较好的合作基础，内部选拔数字化转型负责人在业务的理解上也有一定的优势。

企业在以过去每年预算的两三倍比例持续投入数字化

36氪：如何更好地评价数字化？

于洋：数字化转型目标是数据驱动型组织的达成，是数据智能实现全场景业务变革。

我们如果把数字化方案分层来看的话，应用于业务场景的项目能很快算出ROI的转化，比如零售行业或消费行业，以数据智能带来的营销、定价、智能选品等方面，这是完全贴近业务需求，在工业互联网数据智能带来生产过程的提效以及供应链和库存周转的提效等，都是可以算的。所以应用层的很多方面已经在价值显性化。

同时我们需要自上而下做数字化的顶层设计和全局规划，自下而上的稳步推动着体系化的数字化建设,那么夯实企业数据能力，企业在未来的产能和价值就显而易见。

科杰作为数据底座构建商，一开始服务的客户对于数据底座的价值也难以有直接量化的认知，特别两三年前数字化刚蓬勃的时候，随着科杰产品在大型组织的落地和数据底座价值的显性化及组织内的认识提升，在未来三年当这些企业有几十个智能的项目开展之后，对于业务的价值，包括这些应用层项目都能很好的计算出ROI。

所以相对来说，对于整体规划类的数字化不能单单的看一期，对于应用层的可以很快速算出当期的具象收益。

我认为，数据可以通过量化来计算出对营收和净利润的贡献度，尽管现在没有明确的计算方式。数据指标、质量、模型以及数据的丰富程度，它是有明确的价值，这是毋庸置疑。同时，在数据底座和计算的领域里面，更关注的是数据计算的项目数，一定程度上表达了这家企业应用数据的程度，这些跑出来的结果充分在业务端有体现，对管理者会有相应的管理效率的提升。

36氪：企业应该以什么比例去设计数智化的预算投入？

于洋：首先，我不觉得数字化只能是少数者的游戏；如果是涉及到金额的话，要看组织的大小，对于业务相对敏捷型轻量级的企业，其实很少的项目和很小的预算就能快速的帮他将数据智能应用到业务上，并快速的产生更好的业务效果。

其次当前相对过去的投入肯定是要有极大的提升，企业的数字化转型应该都在以过去每年预算的两三倍比例持续投入。这是我们跟甲方客户协作过程中看到的，是一个常规的投入。

36氪：怎么看待大型企业成立独立的数科公司？

于洋：首先，我认为集团成立一个独立数科公司是非常有必要的，数字化是一个长期的并且是螺旋式建设过程。独立的组织、团队是推动数字化转型工作体系化、持续化开展的的必备条件，同时独立的数科公司也方便进行人、财、物甚至是发展目标的管理，更合理的对接和分配数字化转型项目和供应商，从以上方面来看，成立一家数科公司，是非常有必要和正确的事情。

但同时，我们也看到一些企业的数科公司的发展目标是赋能产业，希望基于数科公司面向产业做科技的输出和赋能。对于产业输出与赋能，要基于产业发展现状、产业发展速度以及企业内部自身数字化程度，需要长远的规划和深入的考虑，如果上述条件不充足的话，基于数科公司要面向产业做科技的输出和赋能不足以实现。

36氪：信息化跟数字化之间有明显的标志或者界限吗？

于洋：当前我国处于信息化加强和数字化转型并举的状态。

有的行业，比如金融、电信这些近似于数字原生企业，信息化建设较为完善，这样的企业是以数据和数据智能（数字化）拉动企业增长。但同时一些传统业务比较重的企业，比如工业生产制造的企业，它们信息化的建设是不全面的，很多的业务流程并没有实现信息化，所以他们是一个信息化不足的情况，但是同时也不影响他们在某些领域上直接进入到数字化。

数字化和信息化更多的其实是一个过程的表达，技术上有不同思维方式，有不同应用数据和业务结合，这是数字化和信息化的不同。

36氪：企业在什么时间点去推进数字化成功几率是最大的呢？

于洋：我的理解，其实数字化在很多的企业中已经到来。只不过可能相对不同的企业，进行的深度或者说团队大举建设的程度不同。如果一定要说做数字化的时间点的话，其实我认为是越早越好。

我觉得总体上来说，大家都知道数字化不是一个选择题，它是必选题，必须要做。并且因地制宜的越早做越好。如果说没有这方面的思考，没有这方面举动，那我觉得可能相对来说已经落后于整体发展的态势和认知。

大家可能之前对于数字化的长期程度认识不足。数字化是一个长期的并且是螺旋式上升的建设过程，逐步的以技术跟业务的融合、数据智能跟应用场景的融合，以数据智能提效和创新业务。有很多的数字化项目做的不成功，基本上是缺乏这种认识。

36氪：如何看待数字化厂商出海？

于洋：中国的数字化供应商有很好的行业认识和领先的技术能力，得益于过去十几年在消费互联领域里面人工智能、大数据等技术的突破创新和积累的对于技术如何跟业务结合的认知。我国优秀的大数据厂商其实有非常先进的技术产品和理念，科杰科技在一些跨国项目上曾跟一些国际知名的大数据公司进行深入的PK，就会发现我们有非常好的领先优势。

在信息化的时代，中国的大型企业不得不用国外优秀的软件进行信息化管理，但在数字化的时代，中国优秀供应商能力不但能帮助中国的企业进行数字化转型，还能在国际舞台上帮助更多的国际客户创造更大的价值。

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数字化十问问题大纲

关键词： 数据驱动 技术领域 相互促进